大事なことは全てリクルートから学んだ
リクルート上場おめでとうございます。
もう他所の人なのに、というか他所の人だからかもしれないけど嬉しいです。
お祝いと感謝の意味を込めて、僕が記憶に焼き付いているリクルート時代に言われた言葉で印象的だった言葉をあげておきたいと思います。
「目指せ宇宙一」
入社した時に座席の上に掲げられていた歓迎の垂れ幕に書かれていた言葉。
入社の瞬間から、勝負が地球上ではないところに持ち込まれ目線が恐ろしいほどに引き上げられた。
「俺は神だからさ、お前感謝しろよ」
自称 神にたぶん十人以上お会いした。
いいオトナが本気で言うから、正直焦った。ヤバイところに来たと思った。
八百万の神の国であるという意味を理解できた瞬間だった。
「時給を上げろ。長く働いて給料が高いとかはバカのやることだ」
いつか、このブログにも書いたけど、生産性について深く考えさせられる言葉だった。
「ビジネスマンは芸者だよ。座敷（会議）に呼ばれたら、歌でも踊りでも話でも何でもいいけど、期待に答えて絶対に満足させること。そのために、毎日芸を磨くのよ」
プロフェッショナルとは何たるかを凄くわかりやすく教えてもらった。
今も、座敷に呼ばれたら真剣勝負です。
「お前、嫉妬とかしてるの？それは、余程暇なんだよ。目の前の仕事に集中してたら、他人を気にしてる暇なんかないはずだ。」
あまりにも優秀な同期を持って、悩んでた時にサラリと言われて凄く目が覚めた。
翌日、上司に３倍仕事振って欲しいとお願いしにいって、本当に３倍になり真面目に家に帰れない日々が続いた。
「量は質に転化する」
３倍の仕事量に、つぶれそうな時に３倍仕事できるようになったら、それは質になるよと、だから全く持って正しいアプローチだと言われて、気持ち的に救われた。
ただし、肉体的には全くもって解決されなくて、急性腸炎とかになって救急車に乗るはめに。
でも、不思議なことに半年もすると３倍の量こなせるようになってた。
「今どんなに不遇でも正しい奴が必ず勝つ。市場を見てる奴が一番強い」
生意気すぎて仕事を干されてた時ふてくされてた僕に、かけてもらった言葉。
社内の政治とか力関係とかどうでもいいんだよ、結局市場が決めるんだからと言われて、今でも凄く感謝してる言葉。
「なんか、良い事言ってると思うんだよね。よくわからないんだけどさ。それを３年間ちゃんと言い続けられたら、きっと評価されてるはず。評価されてなければ辞めちゃえ。大事なことは、３年間は全く評価されなくても言い続けることだ。時流とか他人の評価とかはいつだって遅れてくるもんだから。」
今の仕事の頑張りってのは、３年後にようやく評価されるもんだと言われた。
ただ、リクルートの査定というのは半期毎なので「そうかー６回くらいかかるのか」と若干評価制度そのものの不備を若干感じたが、そういうもんだと吹っ切れた言葉。
おかげで、のびのびと仕事することができた。
ちょうどこの３年後に、事業部長になっていた。
「逃げない、すねない、諦めない」
どんなに正しいことを言っても、逃げてる奴、すねてる奴、諦めてる奴の言葉は周囲の誰にも届かない。だから明るく正しいことを言え、絶対に逃げたり、すねたり、諦めたりする奴にはなるな。と言われた。
今でも、心に誓ってる。
「あのさ、俺に何期待してんの？お前が思ってることをやれよ」
本当にでこぼこのチームで仕事してた時に上司に言われた言葉。
よほど会議の時に「なんとかしてくれよ」という顔をしてたんだと思う。
けど、斬新な言葉で、上司や他人に期待してることをお前自身が行動に移せという、当たり前だけど難しいことをピシャリと指摘された。
「もうスドケンが個人で成果を残す事に興味がない。評価もしない。これからは、チームとか組織とか周囲が成果を残すこと以外に評価しない。」
査定の時に、チームプレーができなかった僕に言われた言葉。
死刑宣告のような気持ちだった。
おかげさまで、初めてチームプレーというものについて考えさせられた。
「シェイクされる側？シェイクする側？あなたは今どっちにいますか？」
メディアシェイカーズという会社と一緒に仕事してた時に、ある場で言われた言葉。
シェイクされる側にいるんだったら残念だなと言われて、ハッとした。
「お前、どこにいたの？」
新大陸発見のように、ワタクシが偉い人に発見された時の言葉。
そうなんです。
適当にサボってた私がエイリアン確保！みたいな感じで逃げ場がなくなったんです。
この日以来、地獄のように負荷をかけていただき、どんどん仕事が振ってくることに。
どんどん大事な会議に呼ばれ、どんどん大事なポジションをまかされ、胃の痛い日々を送る。
「事業のこと真剣に考えると空気薄くなったみたいに呼吸苦しくなるだろ？鼓動早くなるだろ？それが本当に仕事してるってことだよ」
現在の峰岸社長が、上司だった時に言われた言葉。
逆に言うと、今までしてたのは仕事じゃないよとバッサリ切られたわけなんだけど、なんていうか素直に経営者って超凄いなと思った瞬間だった。
なんか思い出すと、他にも書ききれないくらい本当に沢山の金言があるんだけど、いつも思い出すのは仕事のことじゃないんですよね。
いつも人。
誰から何言われたか。
何をやったかなんて、ほとんど覚えちゃいない。
でも、そういうもんなんだと思う。
いつも、人と仕事をして、人のために努力して、人と喜びも悔しさも分かち合ってきた。
それが、今の自分をつくってると心から思います。
僕の大好きなCMに「情報が人を熱くする」という昔のリクルートのCMがあります。
でも、いつも僕は人に火をつけてもらってきました。
情報じゃなくて、いつも誰かに心を動かされてきました。
だからいつしか、自分も誰かの心に火をつけたいと思って仕事をするようになりました。
それが、きっとリクルートの強みなんだと思います。
これからもそういう会社であって欲しいなと願っています。
おめでとうリクルート。
ありがとうリクルート。
続:スタートアップのCEOの役割
というエントリーを書いてから約9ヶ月が経ちました。
前回はシードラウンドからシリーズAに向かっていく手前を書きました。
その続編ということで、シリーズAからポストシリーズAのCEOの役割の変化を振り返ってみたいと思います。
ちなみに前回のサマリー
とにかく最初のステージでは、営業・採用・PR・資金調達の4つにシンプルにフォーカスしてました。
12月
実は、この時期に僕の中でシード後に達成したい目的は、ほとんど達成していました。
自分達のミニマムな事業構造がどのように成立するかを最初の試金石においてました。
・きちんと売れるのか？
・きちんと収益が出るのか？
・きちんと効果が出るのか？
この3つの問いについての粗々の回答を自分の中で実感値を持って掴むことが出来たのが11月の後半です。
そこで、この辺から資金調達に動きはじめます。
何よりも資金調達を優先すると社内に宣言して投資家とのコンタクトをはじめます。
1月
私は、資金調達に突入していくのですが、チームは別の問題と直面していきます。
実は、10月くらいから強化していた採用が花開いて1月 15名、2月27名、3月33名とKAIZENは大きく人数が増えていきます。
採用は約3ヶ月くらい遅れて結果が出てくるという風に良く言われますが、その通りの状況になりました。
最小の事業構造は見えたので、次はどうスケーリングするかという課題へ取り組むフェーズになります。
スケーリングのフェーズは今迄、超俗人的にやっていたことを構造化して、チームをつくり、拡大再生産出来る状況をつくっていくという事になります。
ここで難しいのは、単なる人を増やすということではないということです。
ビジネスモデルを再度壊して、分解して組み立て直すというプロセスがどうしても入るということです。
それも、使って頂いているお客様にご迷惑をおかけしないように。
言わば、乗客を沢山乗せた新幹線を走らせながら、もっと速く走れるリニアモーターカーの車体に作り変えていくというようなプロセスです。
これには、とにかく人が必要です。
それも超絶優秀な人がチーム一丸となって働くということが必要です。
そして振り返ってみると僕自身、覚悟していた以上に大変なプロセスでした。
実際まだ一部は、このプロセスの途中です。
チームの全員が、一度は悶絶したと思います。
それくらいスケーリングは、全ての仕事に変化をもたらしました。
スケールする開発。
スケールするバックオフィス。
スケールするセールス。
スケールする社内コミュニケーション。
ありとあらゆる難題に取り組みはじめたのが、この頃からです。
2月
1月から人が増えはじめ、はじめてヒューマンマネジメントに時間を使いはじめます。
これは、使いはじめたというか、あまり使いたくなかったけど使わざるを得なくなったというのが正直なところです。
資金調達は、タームシートからDDなどのディープなプロセスに入っていきます。
スケーリングという課題がいかに難しいかを思いしらされることが沢山起きました。
この時決めた事は、とにかく同時に取り組まないということでした。
開発も
セールスも
バックオフィスも
全部同時に進めて、全員炎上したらヤバイということは容易に想像出来たので、最初に大きな課題が顕在化した開発のスケーリングに着手しはじめます。
ここで具体的に決めた事は、ただ一つ。
新規開発を全部止めるということでした。
ただし、影響がデカ過ぎるので3月の一ヶ月間だけ。
その間はビジネス側が全力でサポートに回るという体制になりました。
この期間の全てを仕様の整理、開発フローの見直し、QAプロセスの自動化などに当てていくことになります。
3月
マネジメントは、徐々にシェアを上げていきます。
また、資金調達は最終フェーズになってきたので、営業に再度時間を使いはじめます。
セールスチームが出来はじめたので、顔つなぎや引き継ぎがメインです。
次の段階で、米国の採用にまずフォーカスすることを決めていたので、ここからその準備を開始しました。
実際のこの時期は資金調達は、大詰めを迎えとにかくこの時期は、皆を信じて弁護士や会計士とのやり取りに奔走していきます。
そして無事にシリーズAが完了します。
Fidelityを投資家に迎え、グローバルなスケーリングというテーマに挑戦していくことになります。
開発の立て直しプロジェクトは、「Good-bye! Negative Legacy」と命名され劇的な変化をもたらしました。
詳細は、id:naoyaさんのspeakerdeckに詳しいことが書いてあります。
4月
時間を見て頂くとわかるように、米国の採用を開始します。
また、ここではじめてボードミーティングを設置します。
投資家とのコミュニケーションを含め、チームによる経営に移管することを、ここで開始しました。
チーム経営の確立は想像以上に時間がかかります。
KAIZENには、本当に優秀なキラ星のごときメンバーが沢山揃っています。
ただ、ソロではなくチームとして機能させていくというのは、全く別の難しさがあります。
それに全員で取り組みはじめたということです。
開発サイドは体制が整い、新機能開発と既存サービス強化のプロジェクトが立ち上がりました。
新機能の方は、「Voyager」
既存サービス強化は、「Sputnik」
と名付けられ開発スピードが思いっきり上がりはじめました。
余談ですが、2月の時点では8個の開発プロジェクトでアップアップだったところが、今では25以上のプロジェクトがほぼ同じ人数規模で常時回せるところまで来ました。
単純計算で、3倍以上ですね。
5月
米国採用と経営のシェアが大きくなりはじめます。
開発の次にスケーリングのフェーズに突入したのがセールスになりました。
最初に着手したのが、数字の整備でした。
とにかく、何の数字を出すのも苦労するという状況で、この頃チームはセールスフォースの整備を頑張るということにかなりの時間を使っていく状況になります。
開発は快調に進んでいきます。
6月
米国採用と経営だけではなく、マネジメントに大きく時間を使いはじめます。
結果論ですがチーム経営に移しながら、組織や役割というのを明確にし始める時期になりました。
そうしないと、上手く回らないほどに組織が大きくなり50名近い体制になったのもこの頃です。
セールスの課題は可視化されはじめて、課題が明らかになっていくと同時にセールスの体制、理想的なステップなどが定義されていきました。
実際この月から、売上の伸びが力強くなり90日間で売上が倍増していくことになります。
7月
経営とマネジメントに半分の時間を使っている状態です。
この頃出始めていたのが、セールスとバックオフィス間の問題です。
複雑なビジネスフローが多く、しっかり整備しないと、全然スケールしないということは自明でした。
つまり、スケーリングの問題がバックオフィスに顕在化し始めたという事です。
このビジネスオペレーションを他国同時にマネージするのは至難の技だなーとゾッとしたのもこの月でした。
それどころか、キャッシュフローの予想まで難易度が上がってしまって恐怖を感じたのもこの頃です。
米国でCOOとしてErikの採用が決まり、ここで課題だったビジネスオペレーションの構築をErikが選任で推進してくれる事で、またチームが大きく変わりはじめます。
ここで、経営と執行をはじめて分離し始めることになります。
またプロダクト開発は、かなり洗練されてきます。
こちらもid:naoyaさんの資料にまとまっております。
8月
Erikのビジネスオペレーション構築によって、日本の事業をより加速することになり、また採用とマネジメントに時間を使いはじめます。
ものすごく変化の早い組織ですが、それに対応するべく役割が明確になってきたのが今ということだと思います。
スケーリングのためのピースが実際は、まだまだ足りないんですが、おぼろげながら見え始めたという感じです。
それに伴い、全員でマーケットフォーカスだと定義し、顧客に一丸となって向き合うチームを再度つくりはじめています。
この約9ヶ月で11月当時から比べると大体3倍くらいの規模になりました。
提供社数 200→650
利用国数 6カ国→38カ国
従業員数 15名→50名
ただ、この3倍は単に規模が3倍になるということではなく
構造転換をしながら3倍の規模まで来たということです。
少しまとめて振り返ってみると、下記のようになります。
①資金調達に突入
シードラウンドと比べると、もう少し時間を使わざるを得ないということがよくわかります
我々の場合バックオフィスのチームが出来たのが2月後半からなので、それまでは全部僕がやってたので資料の用意なども含めてかなり時間かかりました
投資家と会ったりしてる時間より、ずっと多くの時間が資料作成や準備にかかります
逆に言うと、この時にチームが回り始めていないとCEOとしてはかなりキツイということになります
僕は、メンバーとタイミングに恵まれていました
②マネジメントが発生し始めた
メンバーが増えるとともに、組織やチームのために時間を使うことも増えはじめます
③米国の採用を開始
米国の中核人材を採用するために、時間の大半をここに使いました
④ボードミーティングを設置し、経営チームをつくりはじめた
これもとても時間とパワーをかける必要があります
⑤日本の採用も再強化
ビジネスオペレーションをしっかり組むことで、更なる成長を目指す体制が少しずつですが整いはじめましたので、再度採用を強化中です
そして、時間には中々現れないことなんですが、この時期本当に腐心しつづけているのは、組織の文化や風土づくりとそれを言語化するということです。
これについては、以前スクーでお話ししました。
というわけで、シリーズAからポストシリーズAまでのスタートアップCEOの時間の使い方を振り返ってみました。
何と言っても、この時期は会社が本当にチームとしてワークしていくかを試され続ける毎日で、CEOが事業全体に直接影響を及ぼせる範囲というのは、感覚値ですが15％くらいになってきた感覚を持っています。
その15％に魂を込め続けることと、あとは85%を支えてくれたメンバー全員に感謝することがCEOの本当に大事なことかもしれないなと振り返ると思います。
全く正解がない領域ですので、ああ15％くらいの話ねという感覚で受け止めて頂ければ、幸いです。
何かのご参考になれば。
そしてKAIZEN platformでは、ビジネスサイドの採用を強化しております。
特に、マーケティングスタッフを大募集中です。
イベント・オンラインマーケなど有りとあらゆる面白い取組を進めていきたいと思っています。
BtoBのマーケティングをご経験のある方、ぜひ私までダイレクトにご連絡ください。
お待ちしております！
お前のSomething newは何だ？
久しぶりの更新です。
Bolg更新した方が良いですよとランチの時にアドバイスもらったので、炎上しない程度の気軽な話題を。
突然ですが、皆さんはメンターの方っていますか？
昔からお世話になっているメンターが何人かいるんですが、その中で僕が最も恐れている人からメールがありました。
「そろそろ、会う時期じゃないか？」
毎回、タイミング良く声をかけてくれます。
で、そこでいつもUpdateについて聞かれるわけですが、これが何時も恐ろしい。
近況とか報告した日には、
「お前相変わらずバカだな、そんなくだらないことには興味がない」
と罵倒され、
悩みなどを相談すると、
「つまんない奴だ」
と一刀両断される。
とにかく、前回から今までで最も面白い（興味深い）ことはなんなのか？について深く掘り下げて話せというのが彼の毎回の要望です。
何を今最も面白いと思っているか？
それはなぜか？
そのことは、自分の仕事や人生にどんな影響を与えはじめているか？
もう、質問がなんていうか難しい。
しかも、英語だからなおさら難しいんです。
ただ答えていくと、自分が整理されていく感があるから不思議。
毎回恐ろしいんだけど、毎回ためになる。
これまで、たぶん10回くらいこれをやっていますが、彼の最上のコメントは、
「まあまあだな」
という一言なので、その「まあまあ」を引き出すために今から何を話そうかを全力で考えてますという話です。
ああ、誰か助けてくれ。。。
世界は落下している
もう５年くらい前、
リクルートでGM（ゼネラルマネージャー）になって半年くらいした時の話。
組織が変わり、全ての商品企画組織を担当することになった。
別の商品のチームが加わったタイミング。
前任の組織で設計されていた計画はどう見積もっても達成できそうになかった。
このままいくと、組織全員達成できないという状況に追い込まれる。
マジで困ったなと思って、今IndeedでCEOをやっている出木場さんに相談しにいったことがある。
※出木場さんの最近の記事
日本とアメリカのエンジニアを取りまく環境の違い WIRED.jp
「出木場さん、新しい組織の目標がはじまった瞬間から達成できる気がしません」
「お前、それはGMの責任だよ メンバーを達成させていくのもGMの責任だ」
と一蹴されました。
「前任の計画がどうのこうのとか、しょぼいこと言ってんじゃねーよ」
「新しい事業つくってんだろ？成長しないでどうすんだ？」
と僕が弱音を吐こうとしてるところを察したように、先手をうたれてしまいました。
ぐうの音も出ないまま、黙ってると出木場さんが今でも忘れられない話をしてくれました。
「まあ、色々あると思うんだけどさ、最近気づいたことがあるんだよ」
「なんですか？」
「世界は、落下してるんだ」
「？？」
「本来あるべき方向に向かって、世界は凄い勢いで落下してるんだ」
「はあ」
「色んな既得権益持った人たちが抵抗勢力になって邪魔するんだけど、それは重力に逆らうようなもので、あんまり意味ないんだよ だって世界が落っこちていくスピードの方が圧倒的に早いから」
「なるほど」
「だからさ、その落下する方向を俺たちは見定めて先に落下してくべきなんだよ」
「ほう」
「だってどうせ落下してくんだからさ 先に向かった方が絶対いいんだよ」
「なるほどなるほど」
「俺たちがやらなくたって誰かがやるぜ？だって、そもそも落下してるんだから」
この時、出木場さんが言いたかったことは、
小さなことを気にするよりも、もっと事業を本質的に進める方向を見定めろ！
ということだと思うんですが、僕はそれ以上に救われました。
新規事業なのに目先の計画にとらわれて、
それで達成できなければ全部おしまいみたいな顔してたんだと思います。
まあ事実、計画を達成できないというのは、そもそもイマイチなことなんだけど
もっとイマイチなことは、どうやって実現するのか？考えを尽くしていないことなんだと気付きました。
それと共に、僕は達成させたいがために計画の方を修正しようと内心思っていたことを恥じました。
自分の中に重力に逆らう抵抗勢力をつくるのと同じだぞ
と言われたような気がしました。
逆なんだ。
あるべき方向をきちんと見定めていれば、絶対成長なんてするんだ。
人より早く落下できるんだからと。
新しいことをやろうとすると色んな抵抗勢力とかあると思うんだけど、
一番怖いのは自分が気づかないうちにそうなってしまうことだとその時思いました。
皆色々なこと言うんだけど、どうせ世界は落下してるから時間の問題だよと。
むしろ、自分が染まらないように気をつけろ！
ある意味、超楽観的なこの言葉に何度救われたかわかりません。
その後も、色んな人が色んなことを言う。
正解もないし、あちらをたてれば、こちらがたたず。
まあ、なにか新しいことをはじめようとすると常に批判の対象になるし、
新しい事業は、常に賛否両論あるものです。
もちろん、今だってスタートアップを経営してると色んな情報が入ってくる。
でも、大事なことは誰が重力に逆らってる人なのか？
どっちがあるべき方向なのか？
を見定めることだと思っている。
新しいサービスをつくろうとすると、いろんな摩擦が起きる。
賛否両論巻き起こす。
だから、新しいことに取り組んでる人は色々なことを言われると思うんだけど、
皆の言うことに耳を傾けても忘れちゃいけないことがある。
あるべき姿はなんなのか？
なにせ、世界はそっちの方へ落下してるんだから。
あなたの旬はいつですか？
ども
意識高い系で社畜のsudokenです。
前回のエントリーが主にはてブを中心に賛否両論を巻き起こしまして、
初炎上してるのに残念ながら、仕事がクソ忙しくてあんまり参加できずに
とても残念でした。
そりゃ色んな考え方があるよなーと率直に思いながらも、
全くといっていいほど、懲りてません。ベー！
バーカ！バーカ！
どんだけ意識低い系なんだ！
と言ってるだけだとお寒いので、あんまり届かないと思うんだけど
どちらかというと3年以上経ってしまった人や
意識低くて、社畜じゃない人に向けて書いてみたいと思います。
AmazonのJeff Bezosが「Regret Minimization Framework」という話をしています。
自分が年老いて、これまでの人生を振り返った時に
最も後悔することを少なくする生き方をしよう
という考え方だそうです。
Jeff Bezos - Regret Minimization Framework - YouTube
僕は西川さんが書いたブログから、この言葉を知りました。
2003年なので、ちょうど僕が社会人1年目の時の文章です。
凄く、心に残った文章でした。
※参照
人生の成功の定義をかえよう
http://japan.cnet.com/sp/column_nishikawa/20054706/
（余談だが、その後の人生で西川さんに対面できたことは嬉しかった）
また、スティーブ・ジョブズの有名なスピーチをご存知な方は
沢山いらっしゃると思います。
スティーブ・ジョブス スタンフォード大学卒業式辞 日本語字幕版 - YouTube
その中でも、僕が好きなのはこのパートです。
When I was 17, I read a quote that went something like: "If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right." It made an impression on me, and since then, for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: "If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?" And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something.
毎日を人生最後の日のように生きたら、いつかその通りになる
というフレーズです。
別に仕事じゃなくてもいい
なんでもいいんだけど、
何かに打ち込めるものが欲しいと強く思ってきましたし、
今もそう思っています。
それが仕事だったら幸せだなと、そうしたいなと思って就職し、社会人になりました。
僕は、就職活動の際に
「あなたの人生に大きな影響を与えた本はなんですか？」
という質問に対して、
「スラムダンクの最終巻です」
と答えていました。
周りが、「道は開ける」「資本論」とか言ってる場でw
「なんでですか？」
と聞かれた時にこう答えていた。
「一番好きなシーンは、主人公が試合中にケガをして監督からここぞという場面で退場を勧められるシーンで、こう叫ぶんです
「オヤジの栄光時代はいつだよ…
全日本のときか？
オレは……
オレは今なんだよ !!」
こういう日々を仕事で過ごしたいです。」
と
まあ、これで普通に落ちた会社も沢山あったんだけど、
たまたま拾ってもらえて、仕事に夢中な日々を過ごさせてもらった。
たぶん、社畜だしワーカホリックだと自分でも思うんだけど、
僕は、ワークライフバランスという言葉がしっくりこない。
ワークもライフだし
ライフもワークだから。
大きな組織の経営をやっていた時に、はじめて
スティーブジョブスじゃないけど違和感を感じました。
「今30代をこうやって会議室で過ごしてていいのかな？」
ということです。
週に平均50本の会議があって、組織とか人事とか制度とかオトナな仕事もしてました。
でも、その仕事をするのはもっと年齢を重ねてからでもいいなと
素直に思いました。
僕自身は、商品やサービスの企画が好きですし、得意な方だと思っていますが
いわゆるインターネット業界にいますので、生き馬の目を抜くスピードで
新しいサービスやデバイスがボコボコ出て、世界を席巻していきます。
もちろん、どの業界も厳しいと思うのですが、
僕は、この領域における自分の「旬」は35歳くらいかなと見立てました。
そこまでにシリコンバレーで勝負してないときっと勝負にすらならないなとも
思いました。
それでなくても、厳しい競争だし。
もちろん企画以外のとこで勝負するなら、もっと年齢重ねてからでも
やり方あると思うんですが、現場の手触りを感じながらサービスをつくっていく
ということをやらないと死ぬ時に後悔するなと思いました。
そして、僕にとっての成功の定義は
そういう何かにひたむきな毎日を過ごすことなんです。
別に、なんでもいいと思うけど、意識高くても、低くてもいいけど
できればワクワクする毎日を送れればいいなと思っています。
なので、昨年スタートアップし、今に至ります。
完全に私事ですが、ちょうど今日娘が1歳になります。
僕が、娘に何か残せるものがあるかというと、たぶんあんまりないだろうなと思います。
極論言えば、「生き様」以外に残せるものってないんじゃないか？
と思っています。
「お父ちゃん、仕事に関しては思いっきりやったよ」
「お前が大きくなった時に、もっといい世の中にできるように全力で頑張ったよ」
と娘が社会に出る時に胸を張って言いたい。
それ以外は、基本的にはダメ人間だしw
残念ながら仕事と運以外に誇れることが一個もないww
で、確かに僕はまだ30代前半の若造なんだけど
その短くて、狭くて、取るに足らないちっぽけな経験の中から言えることは
「いつかそうなったらいいな」
ということは中々実現しないものだということ。
「こうありたい！」
ということに向けて、超もがきまくってる方が確率論でいえば
助けてもらえるし、望んでる道に近づける確率は高い。
そして、なによりもそういう人生は面白い！ということです。
あなたの旬を逃さないように、今できることを最大限もがいてみる
というのが、後悔を最小化するための一つの方法論なんじゃないかと思います。
もし、環境やルールがそれを許さないという話であれば、
それを変えにいくのが経験を積んだ大人のすべきことじゃないかと思います。
または、新しいことを始めるというのも手かと思います。
どちらにせよ、妥協する人生と比べると孤独な作業だし、困難も多いと思います。
でも、そういう時に必ず支えてくれる人が出てきます。
仲間、家族、恋人、上司、部下、先輩、後輩・・・
そういう出会いやドラマも含めて、意識なんか高くても低くてもいいんだけど
行動し、挑戦する人生の方が得られるものはずっと多いと思います。
最後に、MITメディアラボの石井先生に教えてもらった詩を応援の意味を込めて。
道程 高村光太郎
どこかに通じてゐる大道を僕は歩いてゐるのぢやない
僕の前に道はない
僕の後ろに道は出来る
道は僕のふみしだいて来た足あとだ
だから
道の最端にいつでも僕は立つてゐる
何といふ曲りくねり
迷ひまよつた道だらう
自堕落に消え滅びかけたあの道
絶望に閉ぢ込められかけたあの道
幼い苦悩にもみつぶれたあの道
ふり返つてみると
自分の道は戦慄に値ひする
四離滅裂な
又むざんな此の光景を見て
誰がこれを
生命（いのち）の道と信ずるだらう
それだのに
やつぱり此が生命（いのち）に導く道だつた
そして僕は此処まで来てしまつた
此のさんたんたる自分の道を見て
僕は自然の広大ないつくしみに涙を流すのだ
あのやくざに見えた道の中から
生命（いのち）の意味をはつきり見せてくれたのは自然だ
これこそ厳格な父の愛だ
子供になり切つたありがたさを僕はしみじみと思つた
たうとう自分をつかまへたのだ
恰度そのとき事態は一変した
俄かに眼前にあるものは光を放出し
空も地面も沸く様に動き出した
そのまに
自然は微笑をのこして僕の手から
永遠の地平線へ姿をかくした
そしてその気魄が宇宙に充ちみちた
驚いてゐる僕の魂は
いきなり「歩け」といふ声につらぬかれた
僕は武者ぶるひをした
僕は子供の使命を全身に感じた
子供の使命！
僕の肩は重くなつた
そして僕はもうたよる手が無くなつた
無意識にたよつていた手が無くなつた
ただ此の宇宙に充ちみちてゐる父を信じて
自分の全身をなげうつのだ
僕ははじめ一歩も歩けない事を経験した
かなり長い間
冷たい油の汗を流しながら
一つところにたちつくして居た
僕は心を集めて父の胸にふれた
すると
僕の足はひとりでに動き出した
不思議に僕は或る自憑の境を得た
僕はどう行かうとも思はない
どの道をとらうとも思はない
僕の前には広漠とした岩畳な一面の風景がひろがつてゐる
その間に花が咲き水が流れてゐる
石があり絶壁がある
それがみないきいきとしてゐる
僕はただあの不思議な自憑の督促のままに歩いてゆく
しかし四方は気味の悪い程静かだ
恐ろしい世界の果へ行つてしまふのかと思ふ時もある
寂しさはつんぼのように苦しいものだ
僕はその時又父にいのる
父はその風景の間に僅かながら勇ましく同じ方へ歩いてゆく人間を 僕に見せてくれる
同属を喜ぶ人間の性に僕はふるへ立つ
声をあげて祝福を伝へる
そしてあの永遠の地平線を前にして胸のすく程深い呼吸をするのだ
僕の眼が開けるに従つて
四方の風景は其の部分を明らかに僕に示す
生育のいい草の陰に小さい人間のうぢやうぢや這ひまはつて居るのもみえる
彼等も僕も
大きな人類といふものの一部分だ
しかし人類は無駄なものを棄て腐らしても惜しまない
人間は鮭の卵だ
千万人の中で百人も残れば
人類は永久に絶えやしない
棄て腐らすのを見越して
自然は人類の為め人間を沢山つくるのだ
腐るものは腐れ
自然に背いたものはみな腐る
僕は今のところ彼等にかまつてゐられない
もつと此の風景に養はれ育まれて
自分を自分らしく伸ばさねばならぬ
子供は父のいつくしみに報いたい気を燃やしてゐるのだ
ああ
人類の道程は遠い
そして其の大道はない
自然の子供等が全身の力で拓いて行かねばならないのだ
歩け、歩け
どんなものが出て来ても乗り越して歩け
この光り輝く風景の中に踏み込んでゆけ
僕の前に道はない
僕の後ろに道は出来る
ああ、父よ
僕を一人立ちにさせた父よ
僕から目を離さないで守ることをせよ
常に父の気魄を僕に充たせよ
この遠い道程のため
最初の3年で仕事人生の大半が決まる説
今年も内定者達が初々しく社会にデビューしようとしていますが、
そんな人たち向けのエントリーを書いてみます。
巷では、よく最初の3年で仕事人生の大半が決まるという説があります。
個人的には、非常にリアリティがあります。
なんというか3年目までで、いわゆる仕事への目線とか哲学みたいなものが
大分決まってくるということを良く見てきました。
それが、その後を決定付けていくことが多いから、
そのように言われているんじゃないかと推察してます。
特に、インターネットビジネスを主軸としてる企業は年功序列とかほぼ無関係
なところがほとんどだと思いますので、
あんまりモノを考えずに仕事してしまうと、ほぼ取り返しがつきません。
こいつダメだなーという奴が、その後大成するというケースを見たことがないのです。
ダメというのは、失敗するとかそういうことじゃありません。
自分の頭でモノを考えずに、ただ仕事をこなしたり
自分の手でコトを動かさずに、ただ評論してみたり
最初の3年間でこういう働き方すると、もはや沈殿し、
そこから再浮上した奴を、未だかつて見たことがないのです。
もちろん、僕はまだ30代の前半ですので
もっと大器晩成という話はあるのかもしれません。
ただ、今30代で第一線で活躍し、凄まじい活躍をしてる人の話を聞いてみると
ほぼ100％、皆様最初の3年が勝負だと言っています。
というのも、3年で突き抜けてしまえば、仕事の機会が圧倒的に増えます。
そうすると、経験や場数で更に差が広がっていきますので
追いつくことはかなり難しくなります。
じゃあ3年で突き抜けるにはどうしたら良いか？
最初の3ヶ月でスタートダッシュし、半年経過で圧倒的に成果を出す。
1年目の成果にこだわりつくす。
ということじゃないでしょうか？
で、2年目はそれを当然上回る。
3年目は3年間の区切りの集大成として仕上げる。
そんな感覚で仕事に徹底的に向き合うということが重要だと思います。
その過程で、とても大切なのが自分の中での
「仕事に対する哲学」
を3年間で作り上げるということだと思います。
僕自身は、今年社会人12年目になります。
22歳
3年 マーケティング
3年 新規事業
28歳
2年 マネジメント
2年 事業経営
2年 スタートアップの経営（イマココ）
というキャリアで仕事をしてきました。
そもそも、こういうキャリアでいこうと考えた訳ではなく、
振り返ってみたらこうだったという形です。
自分でも思うのですが、
全く先のこととかを考えていたわけじゃないのでラッキーにすぎません。
ただ、あきらかに言えるのは前半の６年が後半の６年を支えています。
で、前半の６年のうち、そのまた前半の３年が次の３年の支えになりました。
僕自身は、成果にこだわって仕事をしていましたが、
実のところ、成果自体はそこそこだったなと思います。
悪くないけど、超よくもない。
残念ですが、その程度です。
ただ、幸いにも仕事を思いっきりやらせてもらったので、
この3年間で、
仕事に対する姿勢とか
自分の仕事観みたいなものを確立することができました。
それは、毎日溺れるような新規事業での３年間を支えてくれました。
結局のところ、つらい時や苦しい時に自分の中に哲学があるかどうか
で踏ん張りが効いたなと振り返ると思うのです。
仕事ができるかできないかというのを、
スキルみたいなもので考えてしまう新社会人の方がとても多いです。
違います。
仕事ができるかできないかは、スタンスが決めます。
スキルがあっても、口だけの奴は沢山います。
せっかく賢いのに、逃げてばっかの奴も沢山います。
そういう奴は仕事ができるといえません。
これから先の社会人人生で、そういう人を沢山見ていくと思います。
ただ、自分がそうなってることに気づく機会というのは最初の３年間を過ぎたら
一生ありません。
20代後半になって、そんな状態ではほとんどの人が諦めの眼差しで割り切って
お付き合いしてくれるようになります。
こうなるとほぼ終わりです。
この３年間で、いかに気付き、いかに自分の中でのスタンスを築き上げるか？
ということが本当に大事だと思います。
かくいう僕も、この３年間にサボってしまったツケは今もずっと支払っています。
それを豪快に棚に上げて言います。
「最初の３年で仕事人生の大半決まるよ！」
スタートアップの商品企画に必要な哲学
今週、商品企画のミーティングで非常に盛り上がりました。
色々盛り上がったのですが、商品企画を考えていくアプローチがそれぞれ違うよね
と新しい発見がありました。
マーケットやクライアントの要望やニーズから考えていく人、
自分の欲しいものをつくる人、
数字から考えていく人、
別に正解はないとおもうのですが、
僕が商品企画でいつも考えてることを、少し整理して書いてみようと思います。
まず商品企画において最も重要なことは、その商品を通じて自分たちが実現したいVision（世界観）を明確化することだと僕は考えています。
極めて思想的というか哲学的なんですが、
会社にVisionが必要なのと同様に、商品にもVisionが必要だと思っています。
それは、2つの理由からです。
１：商品企画で迷った時の拠り所になる
自分たちが何のためにその価値を提供しているか？を明確にすれば、立ち返ることができます。
２：常に時代に合った価値を提供していくため
常に求められることは時代とともに変わるので提供価値は変えていいのに、
過去成功した価値、以前はこれで喜んでもらえたということにすがりがちです。
それで、時代と合わなくなってしまう商品は沢山あります。
よく成功体験が邪魔をするという説もありますが、
僕はそうではないと思います。
Visionを常に最上位概念に据えていられれば、成功体験はプラスに決まってると思っています。
大事なことは、Visionと提供価値の間にギャップがないか？
毎日、確認をし続けることだと思います。
よくありがちなのは、クライアントやユーザーへの提供価値だけを考えて商品企画してしまうことです。
価値というのは非常にあやふやなものです。
目に見えませんし、感覚的なものです。
なので、どんどんズレていく可能性があるということです。
その時に、提供してる自分たちですらその商品の価値認識が変わっていってしまう可能性があります。
本質的には、我々は商品サービスを通じて何らかの価値提供を行うことで、どんな世界にしたいのか？ということをメッセージしているはずなんです。
つまり、実現したい世界観が「目的」であって、その価値提供は「手段」であるはずなんです。
ちなみに、KAIZEN platformの場合はこうです。
planBCDという商品はリーズナブルに改善活動を提供します。
それを通じて、クライアントのビジネスを成長させたい！というのが弊社のVisionです。
ただ、改善が必要ないところに提供したいとは考えていません。
事業成長が見込めるところに改善活動を提供すべきだと思っています。
なので、あんまり意味のないA/Bテストはやって欲しくありません。
A/Bテストは単なる手段ですから。
とにかく沢山A/Bテストをしてもらえばお金は儲かるかもしれないですけど、
クライアントの事業成長につながらない売上は、我々のVisionへは何の意味ももたらさないからです。
で、その売上は自分たちの商品やサービスを弱体化させていきます。
価値だけを追ってしまうと「目的」を見失ってしまいがちなんです。
なので、常にVisionが必要なんだと僕は考えています。
商品のVisionが決まれば、次に考えるのは何と比較されたいか？です。
人は、価値を比較対象から連想していくことがほとんどです。
つまり、比較されることで自分たちの商品サービスのアイデンティティを確立させやすくするという狙いです。
なので、自分たちの競合とちゃんと比較されるかはとても重要です。
競合と比較されることを嫌がる方も結構いらっしゃるんですが、
もったいないなと思います。
ましてや競合を設定しないとか、競合はありません、
なんてことはもったいないお化け出るレベルです。
きちんとライバルを決めて、そこときちんと比較されているのか？を見ていくことで
自分たちの提供してるつもりの価値がズレていないか？
またそれはVisionにつながっているのか？
を確認していくことができます。
我々のplanBCDのケースでいうと、最近我々が意図しない競合と
比較されることが、たびたびあります。
我々は、プラットフォームを通じて改善というプロセスを提供してるつもりなんですが、
コンサルや制作とどう違うのか？と聞かれたりすることがあります。
それは、我々のノウハウを期待していただいているからだと思うのですが、
これは我々が意図した提供価値を少しズレて認識されているということになります。
もしコンサルを価値だとすると、改善案の精度が高いということや
改善案というアウトプットそのものが価値だということになってしまいます。
そうすると、例えば改善案を考えるプランナーを置くとか、
改善案を提案するもっともらしい資料のひな形をつくるとか、
そういうことに時間と費用をかけていくことになります。
ただ、我々は自社でカンタンに何度でも改善をしていくことができるという
プロセスを売っているつもりです。
なので、今後はもっとカンタンに改善したり、問題箇所を示唆したり、
そういうことに時間と費用をかけたいわけです。
なので、商品設計自体を少し見直す必要があります。
見せ方、売り方など細かい部分を変えることで、
再度、意図した価値提供として認識される商品に仕立てる必要があります。
チューニングのようなものです。
このときに、
どんなメタファーで説明するとそれが伝わるか？
とか
どんな競合と比較されたいか？
とか
様々な確度から、これで意図した通りのものとして認識いただけるかを確認します。
我々の場合、少しだけパッケージングや見せ方を変えようとか
そういう議論になるわけです。
そして、競合の話でいうともう一つ。
常に間接競合の存在を確認するということです。
商品企画する上で、忘れてしまいがちなのが、全然別のジャンルだから気にしてなかったけど同じような価値提供をしているものが必ず存在しているということです。
そして、大抵その市場は巨大です。
また、我々の例をあげてみるとこうです。
僕らは、A/Bテストという方法で効果改善を提供しようと事業を展開してるんですが、
当たり前ですが、他にも色んな手段があります。
例を挙げれば、大規模な改修やサイトリニューアルという方法です。
これらは、現状の課題を解決するために実施されてるので間接的な競合になります。
そう考えると、逆にこういうことを言うこともできます。
「我々は、小さなサイトリニューアルを沢山、しかも継続的に提供することができます」
「しかも、サイトリニューアルや大規模改修よりリーズナブルです」
A/Bテストといってもその価値がイメージしづらい場合にはこんな感じで伝え方を変えることで、今までの方法では気付いてもらえない価値に気付いてもらえる可能性があるかもしれません。
というわけで僕が実践してる商品企画のプロセスというのは、
①「Vision」を具体化＆明確化して
②「直接競合」を設定して
③「間接競合」を確認した上で
④パッケージング（見せ方や売り方や価格や商品名を決める）していく
そんな方法を採っています。
最後のパッケージングのところは、そこだけでとても面白いので
またの機会に書いてみようかと思います。
